Columna sobre Educación, Tecnología y Cooperación, 27 de Agosto de 2026
De la estrategia al aula: cómo China organiza la transformación digital de la educación
Por Meiling Chen, Yuting Jie y Yuling Mou
Muchos países cuentan con estrategias de digitalización educativa. El problema comienza después de publicar el plan: ¿cómo hacer que una prioridad nacional llegue a las escuelas, se incorpore al trabajo de los docentes y sobreviva al cambio de autoridades o de ciclo presupuestario? La experiencia china ofrece una respuesta que suele pasar inadvertida. La inversión, la infraestructura y el tamaño del sistema educativo explican una parte de sus avances. También importa la capacidad de las instituciones para aprender, coordinarse y corregir problemas durante la ejecución.
Esta perspectiva permite examinar, desde el ángulo de la gobernanza, algunos planteamientos de Xi Jinping sobre la capacidad institucional y el funcionamiento de una organización gobernante de gran tamaño. La orientación a los problemas, el uso de métodos científicos, la formación profesional de quienes aplican las políticas y la articulación entre los niveles central y local forman parte de esta lógica. En conjunto, estos elementos remiten a una pregunta concreta: ¿cómo puede una organización conservar su capacidad de aprender, coordinar y ejecutar en una sociedad cada vez más compleja?
Una estrategia nacional que llega al aula
La Plataforma Nacional de Servicios Públicos de Educación Inteligente es un buen caso para examinar esa pregunta. El Ministerio de Educación la puso en marcha en marzo de 2022, sobre la base de recursos digitales desarrollados anteriormente. La plataforma integró servicios para la educación básica, técnico-profesional y superior, además de recursos para docentes y servicios de empleo. Al cierre de 2025, tenía más de 178 millones de usuarios. También había creado más de 500.000 grupos de formación e intercambio entre docentes, con más de 90 millones de participaciones acumuladas en actividades de capacitación, según datos publicados por el Ministerio de Educación.
Esas cifras muestran escala, pero no explican por sí solas cómo funciona el sistema. La plataforma se apoya en una estructura que enlaza el nivel nacional con provincias, ciudades, distritos y escuelas. El nivel central proporciona infraestructura pública, normas y recursos. Los gobiernos locales conectan sus plataformas y organizan la aplicación según las condiciones de cada territorio. Las escuelas y los docentes deciden cómo incorporar los materiales a la enseñanza cotidiana. En algunas provincias ya existe un sistema de servicios articulado en cinco niveles. La coordinación nacional, por tanto, no elimina la adaptación local.
Este funcionamiento ayuda a entender una dimensión de este enfoque de gobernanza: dirigir una transformación tecnológica exige que la propia administración aprenda. La transformación digital de la educación combina pedagogía, infraestructura, formación docente, protección de datos y nuevas aplicaciones de inteligencia artificial. Quienes diseñan y ejecutan las políticas necesitan comprender esas áreas, dialogar con especialistas y revisar sus decisiones a la luz de la práctica. El énfasis en fortalecer su preparación profesional y promover el uso de métodos científicos responde, en parte, a esta necesidad.
Gobernar también significa aprender y corregir
El tratamiento conjunto de la educación, la ciencia y el talento sigue la misma lógica. China ha decidido considerarlos partes conectadas de su sistema de innovación. Las universidades forman investigadores, producen conocimiento y colaboran con la industria. Las políticas de talento intentan responder a las necesidades científicas y productivas, mientras que la transformación digital amplía las posibilidades de formación. Esta visión se refleja en el planteamiento de impulsar de manera integrada el desarrollo educativo, científico y del talento.
La coordinación entre estos campos reduce la distancia entre la planificación educativa y los cambios tecnológicos. No resuelve por sí sola todos los desajustes, pero permite abordarlos dentro de un marco común y con objetivos de largo plazo.
La orientación a los problemas añade un mecanismo de corrección. Durante su primer año, el portal nacional pasó por varias actualizaciones y se desarrollaron proyectos piloto en distintas localidades y escuelas. Más tarde, incorporó nuevos niveles educativos y amplió sus servicios. Este proceso muestra que la ejecución no consiste en aplicar una fórmula terminada. Las dificultades de uso, las desigualdades regionales y las necesidades de los docentes obligan a ajustar herramientas y prioridades.
Aquí aparece también un límite importante. Una plataforma, por extensa que sea, no elimina las diferencias de conectividad, equipamiento ni capacidad profesional entre escuelas. Una organización con gran capacidad de movilización puede caer en el formalismo si confunde el número de accesos con una mejora real del aprendizaje. Por eso, la disciplina organizativa necesita canales de información desde la base, evaluación de resultados y disposición para reconocer fallos. La autorreforma, otro elemento de este marco de gobernanza, adquiere en este punto un sentido práctico: la institución que dirige también debe examinar y modificar su propia manera de trabajar.
Lo que América Latina puede aprender del caso chino
Para América Latina y el Caribe, la experiencia china no constituye un modelo que pueda trasladarse de manera mecánica. Los sistemas políticos, las estructuras administrativas y las condiciones educativas son diferentes. Su utilidad reside en las preguntas que plantea. ¿Cómo preservar la continuidad de una política educativa más allá de un gobierno? ¿Cómo conectar ministerios, autoridades locales, universidades y escuelas sin crear nuevas capas burocráticas? ¿Cómo convertir a los docentes en participantes de la transformación digital, en lugar de tratarlos como usuarios finales de una tecnología adquirida desde arriba?
Estas preguntas son más relevantes que la elección de una plataforma específica. En muchos proyectos de digitalización, la atención se concentra en equipos, programas informáticos o contratos. La experiencia china sugiere que el resultado depende también de las instituciones intermedias, de la formación profesional y de la capacidad para mantener una red de servicios durante años.
El desarrollo educativo y tecnológico de China suele atribuirse a la planificación centralizada. Esa explicación es incompleta. La dirección de largo plazo ha funcionado junto con la formación de capacidades, la coordinación entre niveles y la corrección durante la ejecución. Desde esta perspectiva, este enfoque permite observar una parte menos visible del desarrollo chino: el esfuerzo por mantener una organización que pueda aprender mientras gobierna. La transformación digital de la educación muestra cómo esa capacidad organizativa puede convertirse en un servicio público de gran escala.
Meiling Chen es doctora en Ciencias Humanas por la Universidad Autónoma de Madrid, Lecturer de la School of International Studies e investigadora del Institute of Country and Region Studies de la Universidad Sun Yat-sen (R. P. China). Anteriormente se desempeñó como Oficial Superior de Programas en el Centro Internacional para la Innovación en la Educación Superior bajo los auspicios de la UNESCO. Integrante de la Red China y América Latina: Enfoques Multidisciplinarios (REDCAEM). Email: [email protected]
Yuting Jie y Yuling Mou son estudiantes asistentes de investigación en el Institute of Country and Region Studies de la Universidad Sun Yat-sen.
Dra. Meiling Chen
